培训体系搭建,该从0到1还是从0到10?

发布时间 :2019-04-23 15:36   浏览次数:135

由于搭建培训体系没那么线性,大家对培训体系该长成什么样?#29992;挥写?#25104;共识,而培训从业者的自然流动也带来了培训体系一轮又一轮的推倒重建。你可能经常发现,每过一段时间,或者换了个培训负责人,企业就要重新做一套培训体系。

今天我们就聊一聊从头做体系必须考虑的一些问题:搭建培训体系应该从0到1还是从0到10应该做几个维度?可能遇到哪些难题?

1、从0到1,比从0到10更明智

首先看一个商业案例:七年坐拥10亿用户的微信,第?#35805;?#26412;是什么样子的?

腾讯在2011年推出微信, 微信1.0版本需要通过QQ/QQ邮箱登录后设置一个微信号。那时候,一来没?#24418;?#24341;很多用户,二来使用的用户甚至?#34892;?#22833;望,因为初始的微信只有基本的聊天功能,支持发送文字消息,但不能发送表情。很多网友提出,既然有QQ为啥还要出一个微信,况且功能还不如QQ。

这个问题我们转化一下,一个伟大的产品(培训体系)为什么不一开始就做到最好呢?他们是当时技术不成熟吗?显然不是,那时候至少QQ和米聊已经具备非常丰富的功能了,微信抄也可以抄过来。

可是微信没有复制和抄袭,微信从开始就没有想做第二个QQ,它是要用最短的时间集中开发一个具备做符合移动终端使用习惯的基础功能的产品先推向市场,然后不断收集用户反馈,再根据反馈,快速迭代产品的功能。他知道从0到1,意味着要克服多余的欲望做减法。

我们是把产品做到“完美?#20445;?#20320;我?#32423;?#30340;,哪有什么完美的版本,只有适于当下的取舍)再推出,还是先推出一个最小可行的产品而后再不断修改到让用户感觉“完美?#20445;?#26174;然后者是成本代价更低、用户体验成效更大的。

如果微信一开始就添加类似米聊一样过多的功能进去,甚至一次性把所有最顶尖的功能全部上线再推出,那有两个可怕的结果,其一,最先占领市场的恐怕不是微信,而是其他的微?#22330;?#26576;信了;其二,可能你费尽心思推出了一个跑得更快更稳的马车,而用户要的是汽车,最终,你只好抱着自己认为的“满分作品”陷入迷茫。

没?#22411;?#32654;的产品,但用户可以感觉到完美。

There is no perfect product, but users can feel perfect.

类似的案例还?#34892;?#31859;的MIUI系?#22330;?/span>

小?#36164;?#26426;在刚推出的时候伴随着各种吐槽:“发?#21462;薄ⅰ?#21345;顿”、“样子不好看”……然而并没有挡住快速吸纳用户的趋势,为什么?小米开始的定位不是PK iPhone,定位是做性价比高、好用的手机,先牢牢掌握用户,再不?#31995;?#36845;代提升用户体验,如今,小?#36164;?#26426;的体验也很好,用户很多。

从0到1,不是?#29260;?#20570;“最好?#20445;?#26159;更加?#27425;貳?#26368;好”。

从0到1比从0到10更明智。关于这类方法论的阐述,大家还可以参见硅谷创投?#35848;浮ayPal创始人彼得·蒂尔、布莱克·马斯特?#27807;摹?/span>从0到1:开启商业与未来的秘密》。


2 搭建培训体系应做的几个维度

01. 学习者闯关路径图

如果把员工在职场的入职-发展-晋升-离职看作一个闯关游戏,那?#27425;?#20204;做体系第一个要考虑的是我们所处的组织里?#24515;?#20123;人要闯关,他们被统称为学习者,他们需要一张图,能一目了然地看清楚从他加入公司到工作的每一个关键节点能学习和能够到达的水平是什么样?#21360;?/span>

做这张图,培训从业者就要先研究学习者,他们分多少个岗位层级,他们的工作流是什么样的,他们的工作如何汇报、如何发起、如何?#25112;帷?#22914;何评定,他们如何晋升与获得奖励,留存率如何。

02. 学习内容

研究岗位,可以得学习者在不同阶段需要的学习内容。做体系时,只要出到课程清单或者学习活动清单即可,详细内容可?#38498;?#32493;通过研发、外聘等形式补充完整。

03. 讲师队伍

学习内容谁来开发,内容开发完成后谁来讲授和实施,这些工作离不开企业内训师。搭建体系的第三步需要考虑建立讲师队伍,这时需要考虑建立讲师管理的机制,贯穿选育用留的全流程,让讲师们有更强的意愿、更强的能力、更高的地位。

04. 学习方式

前面三步是搭框架,有了这个框架,再考虑学习方式,选择用哪种方式做培训班时要从不跟风、?#24230;?#20135;出比、最适合几个角度考虑。

以上四步,不要忘记最?#25307;?#20249;伴们应该要产出一张学习路径图,能体现出他们不同阶段可学习的内容、形式及目的。


3、从0到1,体系成形是优先级目标

需要注意的是,从0到1意味着,体系成形是优先级目标,课程质量和课程的学习热度是下一个阶段的重点目标。为什么?不能鱼和熊掌同时兼得吗?咱们举个例?#21360;?/span>

某公司2018年初上线了在线学习?#25945;ǎ?推广?#25945;?#30340;第一年非常关键,这一年他们定的总体目标是培养公司员工形成对这个?#25945;?#30340;使用习惯,为此他们定了两个考核指标:日活跃度和上线课程量。经过一年的努力,他们在年?#36164;?#24179;均日活量已排在同业?#25945;?#30340;前列,大目标已经达成。问题来了,他们第一年为什么没有关注课程质量?

如果一开始就?#20064;?#36136;量关,要求每一门上传的课程都必须精致,有动画、高清摄像、专业人士配音,ppt?#23478;?#19981;?#24066;?#19978;传……门槛这么高,大家就会知难而退,没人传课,学习?#25945;?#36824;怎么搞?这家公司深谙此道,不贪多,第一年的目标就是从无到有,第二年再从有到优。果然,2019年他们的重要指标换成了单门课程的学习量和互动,建立了审核课程的?#32454;?#26631;准,旨在提升学习内容的质量。


4、可能遇到的两个问题

01. 先做网还是先做点?

这个要看组织规模,如果是千人以上,同时人员分布在各地办公,建议先做网,也就是先搭体系,再做具体支撑业务的培训项目(称为做点),原因有三:

其一,有系?#24120;?#19981;?#35272;?#20154;。

由于员工分布在各地办公,推动和实施培训计划都需要借助当地员工的力量,总部很难触及到每个角落。这时最大的难题,就是你要?#35272;?#20154;,某地区的人能力强,推动的效果好,绩效表现就好,某地区的人能力不强,就可能拖了该地区的绩效后?#21462;?/span>

怎么减小?#35272;?#20154;的风险?做系?#22330;?/span>绩效改进的理念?#28304;?#26377;比较经典的解释:让员工跑?#27599;?#30340;最好办法不是培训和训练他们如何加速跑,而是让他们在飞机上跑。飞机比喻系统的力量,撘体系就是在做系?#24120;?#20160;么时间对什么人该做什么样的学习项目都在系统里有对应的描述,夸张一点说,就算某个地区招一个小白来做培训经理也不怕,他跟着系统跑就行了。

其二,定全局,责任所在。

如果你是培训总监或者总部的培训经理,推动整个组织的学习发展是首要的责任,如果你的眼光总是盯着做个别岗位的培训班,或者一上来就做某个岗位的绩效改进项目,这样虽然打通了身体一处的经络,但其他器官照样会坏?#39304;?/span>

其三,够统一,不会走样。

如果组织规模大,培训经理很头疼的问题就是如何让各地的学习项目能基本不走样地推动。体系内含的统一目标、统一制度、统一流程,天然?#26723;?#20102;?#26696;?#20570;各的”的风险。

当然,如果是规模有限的组织,先做关键岗位的学习项目(做点),更容易出结果,做着做着慢慢自成体系,也是很好的选择。

02. 盯人还是盯业务?

这要看组织的发展阶段,通常0-3年的公司属于初级阶段,这个阶段关注的是怎么活下去、下一单业务从哪来。这个时候,撘体系建议从业务出发,学习路径?#23478;?#37117;是围绕业务达成,而?#33402;?#26102;候通常公司不会?#24230;?#24456;大精力去提升员工的长期能力,做业务培训更现实。

如果是过了初级阶段的公司,虽然也绕不开业务的话题,?#36824;?#30456;对而言,他们的核心人员已经相对稳定,下一步的瓶颈是队伍的综合能力是否跟得上业务的增长规模。这时,企业有余力有精力去提升员工的整体素质。同时,撘体系的出发点仍然是业务达成,?#36824;?#36825;时可以?#23454;?#22686;加一些通用力、中层管理、高层领导力的学习内容,从建设培训体系升级为建设人才梯队。

总结一下,从0到1搭建体系要懂得取舍,从大局着眼,先成其形,再通过迭代逐步改善质量。




本文转自公众号易喜聊成




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